Corrente Crítica aplicada em projetos de Inovação e Desenvolvimento de Produtos

Autor: Richard Massari  

Resumo – Ambientes multiprojetos que lidam com inovação de produtos são desafiadores. Sobreviver e acima de tudo gerar resultados significa antecipar-se à concorrência oferecendo mais e melhores produtos aos clientes e mercado, garantindo entregas mais rápidas ao menor custo possível. Mas como é possível entregar mais projetos com os mesmos recursos se nem mesmo as datas de lançamento originais são cumpridas? Para responder a estas questões, a Corrente Critica provê um conjunto de regras práticas que aumentam o desempenho dos projetos, ou seja, permitem que as organizações entreguem mais projetos, mais rápido e com maior confiabilidade de cumprimento dos prazos e escopo. Neste artigo apresentamos a Corrente Crítica e suas regras, implementadas com sucesso em empresas no Brasil e no Mundo.

(Palavras chaves: Corrente Crítica, Teoria das Restrições, Desenvolvimento de Produtos, Projetos de Inovação)

Introdução

Ambientes de inovação e desenvolvimento de produtos apresentam grandes desafios. Dentre eles o “Time to Market” ou Tempo para o Lançamento. Muitas organizações trabalham para lançar seus produtos em determinadas janelas de mercado, normalmente atreladas a datas de consumo como Dia da Mães e Natal, estações do ano, feiras do segmento, entre outras. Quanto maior a sintonia entre o lançamento e o momento do mercado, maior será a lucratividade e retorno sobre o investimento do novo produto.

Um produto lançado tardiamente ou que perde sua janela de lançamento, pode estar fadado ao fracasso enquanto seu concorrente mais ágil usufrui da liderança e poneirismo, muitas vezes difícil de desbancar. Em determinados segmentos, a vantagem competitiva é condição de sobrevivência.

Como se não bastassem as pressões do mercado e do negócio, projetos de inovação são cercados de incertezas. Lidar com o  desconhecido, incertezas, recursos limitados e ainda assim garantir o menor custo de produção, torna quase impossível a tarefa de prever com precisão a duração e data de entrega de cada novo projeto.

Em resumo, por um lado a organização é pressionada a firmar compromissos de entregar mais projetos de inovação com menores prazos para atender a demanda crescente do mercado, enquanto luta com todas as suas forças para manter a competitividade num mundo globalizado. Por outro lado, apesar de todo o aparato tecnológico e softwares robustos de gerenciamento, os projetos levam tanto ou mais tempo que há dez anos atrás e muito frequentemente encontram-se atrasados, acima do orçamento ou têm seus requerimentos e especificações cortados para cumprir seus prazos originais.

Neste ambiente de incertezas, fortes pressões por prazos e recursos limitados, as práticas convencionais de gerenciamento de projetos não são suficientes. É necessário uma nova abordagem e um conjunto de novas regras, que de forma macro, traduzimos a seguir em nove passos ou lições.

1.     FOCANDO “EFICIÊNCIA DE TEMPO”, NÃO “EFICIÊNCIA DE RECURSOS”

Fazer uso eficiente do tempo é a chave do sucesso em projetos, tanto na perspectiva operacional quanto na de negócios.

DESEMPENHO OPERACIONAL - Quando os projetos ultrapassam o prazo, enfrentamos mais do que somente atrasos. Os custos aumentam e, geralmente, há comprometimento no escopo e na qualidade do projeto. Considere o seguinte:

·         Mesmo que os gerentes combatam o aumento dos custos tornando os recursos mais eficientes, é fato e senso comum que quanto mais tempo o projeto levar, mais recursos irá consumir. Focar na “eficiência dos recursos” só aumenta a duração dos projetos, aumentando assim os custos.

·         Uma vez que os projetos apresentam atraso, ações de aceleração e recuperação do tempo normalmente resultam em custos adicionais.

·         Em organizações multiprojetos, tempo está relacionado à capacidade de entrega. Ou seja, quanto mais rápido um projeto for finalizado, mais rápido os recursos estarão disponíveis para um próximo projeto.

É tarefa árdua assegurar que os requerimentos do projeto, mercado ou cliente sejam entendidos por todos, e que o trabalho seja feito com a qualidade exigida. Porém, estes objetivos são facilmente comprometidos quando o projeto está pressionado pelo tempo. Assim, ter o tempo suficiente na execução é vital para a alta qualidade do projeto.

DESEMPENHO NO NEGÓCIO - Em desenvolvimento de novos produtos e inovação, quanto mais rápido os projetos forem concluídos, maior será o valor entregue.

·         Com a diminuição do ciclo de vida dos produtos, antecipar o prazo de lançamento significa obter preços mais altos e maior participação de mercado. Em outras palavras, em projetos de inovação, quanto mais tempo o projeto levar até o seu lançamento, menor será o “tempo de prateleira” e os benefícios financeiros gerados.

Ainda, negócios baseados em projetos podem converter seu alto desempenho de entrega em vantagem competitiva, podendo até cobrar um prêmio por isso.

Porém é frustrante, que apesar de todos os esforços, raramente os projetos terminam no prazo, ficam dentro do orçamento e entregam o escopo completo. Nesta situação, como podemos almejar fazer mais projetos mais rápidos, e na maioria das vezes, com os mesmos recursos?

Infelizmente a abordagem tradicional não traz os elementos necessários e suficientes para equacionar e resolver tais questionamentos. É preciso mudar as regras de como os projetos são operados – planejamento e execução. A mudança começa com o seguinte reconhecimento: Tempo é o recurso mais precioso em projetos de Desenvolvimento de Produtos e Inovação!

2.     COMO O TEMPO É DESPERDIÇADO DURANTE A EXECUÇÃO DO PROJETO

Porém, como fazer projetos mais rápido quando é difícil cumprir até mesmo os prazos atuais? Afinal, projetos estão cercados de incertezas: trabalho dura mais que o planejado; questões técnicas surgem a todo instante; fornecedores atrasam; aprovações atrasam; recursos não estão disponíveis como prometido; etc. Não importa o quão cuidadosamente você planeje, sempre haverá surpresas na execução!

No entanto, um olhar mais atento revela que o verdadeiro problema não são as incertezas, mas sim como as administramos.

PRÁTICA ERRÔNEA # 1: Começar os projetos o mais cedo possível.

Gestores de Portfólio liberam o início dos projetos o mais cedo possível na esperança de aumentar as chances de entregar os projetos no prazo. Enquanto isso, Gerentes de Projetos competem agressivamente por recursos compartilhados na esperança de aumentar suas chances de garantir recursos para seus projetos. Na prática, ocorre exatamente o inverso, ou seja, recursos se tornam escassos, as filas aumentam e os projetos demoram muito mais do que deveriam.

PRÁTICA ERRÔNEA # 2: Gerentes tratam estimativas de planejamento como compromissos de execução.

Isso significa que para cumprir as estimativas (ou para aumentar significativamente sua probabilidade de cumprimento), proteções individuais são embutidas às duração das tarefas, na forma de tempo extra, a fim de absorver as incertezas e variabilidades inerentes. Desta forma, o plano de projeto se torna mais longo.

No entanto, na execução, enquanto a maioria das tarefas é concluída no prazo, praticamente nenhuma tarefa termina antes. Isso é também conhecido como Lei de Parkinson – quando a atividade se expande para preencher todo o tempo disponível. Para piorar, algumas atividades levam mais tempo do que o planejado, provocando um atraso no projeto inteiro! Em resumo, medir os recursos pela entrega de suas tarefas no prazo, prolonga o projeto como um todo sem aumentar seu desempenho de entrega.

PRÁTICA ERRÔNEA # 3: Ausência de prioridades claras entre atividades na execução.

Sem saber o que fazer e quando, recursos são arrastados para direções divergentes enquanto os gerentes de projeto contribuem para esta confusão quando pressionam os recursos a realizar multitarefa (trabalhar em novas atividades sem completar atividades iniciadas de outros projetos). Ao invés de ajudar, a multitarefa causa lentidão e impede os projetos de fluírem.

Tais práticas resultam em um desperdício da capacidade em realizar projetos em torno de 30-50%. Combater estas práticas significa liberar capacidade para fazer mais projetos mais rápido e com os mesmos recursos.

 3.     NOVAS E EFETIVAS REGRAS PARA GERENCIAR A EXECUÇÃO DE PROJETOS

O método da Corrente Critica provê um novo conjunto de regras para gerenciar efetivamente a execução de projetos.

REGRA 1: “PIPELINE”: Limitar o número de projetos em execução com base nos recursos mais limitados.

Não adianta carregar o sistema com mais projetos do que o recurso mais limitado pode processar. Liberando mais projetos você pulverizará seus recursos e os tornará ainda mais limitados. Reforce esta regra mesmo que isto signifique deixar recursos ociosos.

O “Pipeline” escalona os projetos liberando o trabalho de uma forma controlada e ordenada, assim como as luzes de tráfego liberando os veículos em uma avenida. Concentrando os recursos em poucos projetos, os projetos são completados mais rapidamente e capacidade “escondida” é revelada, permitindo que a organização entregue mais projetos.

O escalonamento dos projetos permite que o tempo extra (antes dos projetos serem liberados para a execução) seja usado para preparação ou “Full-Kitting”. Finalmente, a organização tem um amplo tempo para adequadamente definir estratégia de execução, discutir adequadamente o escopo e requerimentos, preparar desenhos e especificações, obter aprovações, solicitar material, etc. Como dizem, bem começado é meio caminho andado!

REGRA 2 : PULMÃO: a) Remover as proteções escondidas nas estimativas das tarefas e permitir que elas atrasem. b) Restituir as proteções ocultas em um pulmão explícito no fim do projeto e antes de pontos de integração.

Estes pulmões irão atuar como amortecedores, protegendo o projeto de eventuais atrasos das tarefas. Esta regra irá gerar não somente planos de projeto mais curtos (já que o pulmão do projeto é menor que o conjunto de seguranças individuais das atividades), mas a execução em geral também será mais eficiente.

  

REGRA 3: GERENCIAMENTO DO PULMÃO: Monitorar o consumo dos pulmões para priorizar as atividades e prover sinais de alerta antecipadamente.

Dar a mais alta prioridade para atividades cujo ramo tenha a maior penetração no pulmão a sua frente. Iniciar ações de recuperação nestes ramos se os pulmões restantes estiverem abaixo de certo limite.

O Gerenciamento do Pulmão pode também ser usado para esforços contínuos de melhoria. Atividades e áreas que constantemente consomem a maioria do pulmão precisam ser alvos de análises de causa raiz e melhorias.

4.     ATAQUE AS POLÍTICAS, NÃO OS COMPORTAMENTOS

Usada com sucesso por organizações de diversos setores da indústria em todo o mundo, a Corrente Critica está redefinindo padrões de desempenho para operações baseadas em projetos. É típico um incremento de 20-40% na taxa de entrega com uma redução equivalente nas durações dos projetos. Assim como, na habilidade para entregar projetos no prazo, no escopo e no orçamento.

No entanto, é um mito considerar que para aumentar o desempenho de projetos é necessário focar na mudança de comportamento das pessoas (procrastinação, multitarefa, polimentos desnecessários de serviços já terminados, etc.). A realidade e a prática mostram que para mudar comportamentos é muito mais eficaz focar na mudança de políticas. Em resumo:

1.     Substitua avaliações e métricas que enfatizam a entrega de cada atividade no prazo por uma que direcione para um baixo Volume de Trabalho ou WIP (Work-In-Process) em execução.

2.     Torne mandatória uma proteção de tempo mínima (PULMÃO) em cada projeto, normalmente 50% da soma das atividades, para assegurar um fluxo ininterrupto de trabalho.

3.     Faça com que as datas agressivas de entrega dos projetos sejam consensadas e validadas por todos os envolvidos, podendo ser alteradas somente pela alta direção.

É possível obter inicialmente algum sucesso focando única e exclusivamente o aspecto comportamental, mas o sucesso não durará muito. Mudar comportamentos em grandes organizações pode levar uma eternidade. Ao invés disso, institucionalize as novas regras de gerenciamento baseadas na Corrente Crítica. Desta forma, os comportamentos mudarão gradualmente em resposta às novas regras, resultando em um melhor desempenho dos projetos.

5.     COLOCANDO A REGRA “PIPELINE” EM PRÁTICA

O objetivo do “Pipeline” é concentrar os recursos em poucos projetos (ou fluxos de trabalho). Seus benefícios são: menor escassez de recursos durante a execução, maior foco dos especialistas e gerentes na resolução de problemas e tarefas completadas mais rapidamente. Também permite fazer mais projetos com os mesmos recursos já que o trabalho flui mais rápido com pouquíssimas interrupções. Esta regra é tipicamente colocada em prática em duas fases:

FASE 1: Transição para baixo WIP (Work-In-Process)

·         Congele temporariamente 25% dos projetos (carga de trabalho) em execução, tanto em relação ao número de projetos simultâneos em execução, quanto nos pontos de convergência, como por exemplo, na etapa de “integração e testes”.

·         Acelere os projetos restantes usando um processo simples de priorização, como por exemplo, data de entrega. O projeto que termina antes é o primeiro a receber os recursos. Os recursos restantes são direcionados ao próximo projeto (escolhido por data de entrega) e assim por diante.

·         Concentre os demais recursos remanescentes no “Full Kitting” (preparação para a execução) dos projetos congelados. É importante a distinção entre “Preparação” e “Execução” do projeto. Tipicamente aprovação do cliente (interno e externo), documentação do projeto, desenhos e materiais, etc. – atividades realizadas sem a interrupção do projeto devem ser incluídas no “Full Kit”, enquanto atividades diretamente relacionadas ao progresso do projeto deverão ser excluídas do “Full Kit”.

·         À medida que os projetos em progresso forem completados, libere os projetos congelados um a um.

·         Evite a paralisia devido a análises.

FASE 2 : Estabelecendo um Processo de “Pipeline”

·         Defina metas agressivas de duração por tipo de projeto. Isso garante que os projetos sejam planejados com recursos concentrados.

·         Decida qual o recurso “tambor”. O ritmo do recurso tambor determina a razão à qual os projetos podem ser completados (e liberados para iniciar) na execução. Tipicamente a capacidade global de entrega é determinada pela capacidade do recurso tambor nas etapas de “integração e testes”, devido ao grande esforço gasto na sincronização dos recursos e na resolução dos problemas encontrados nesta etapa. É possível, em raros casos, que um recurso ou fase à montante da etapa de “integração e testes”, seja a restrição.

·         Estabeleça reuniões gerenciais para determinar as prioridades dos projetos e os compromissos de datas de entrega. É comum que um Programador Master (Master Scheduler) dedicado seja designado para prover suporte analítico.

·         Feche o ciclo com um processo de planejamento de recursos a fim de garantir que todos os demais recursos estejam disponíveis. Isto pode requerer a criação de uma flexibilidade adicional de recursos na organização para suportar a execução do “Pipeline” planejado.

6.     IMPLEMENTANDO A REGRA “PULMÃO” (PLANEJAMENTO DO PROJETO) 

É óbvio que cronogramas são necessários para prover prioridades de execução e sinais antecipados de alerta. Porém muitas organizações falham em criar planos de projetos úteis para a execução e ao mesmo tempo, gerenciáveis.

O que compreende um plano de projeto? Para ser completo, um plano deve conter:

·         Atividades com durações, tipos de recursos (por habilidade) e unidades necessárias para sua execução;

·         Check-list (Instruções executáveis na forma de lista) para as atividades (opcional);

·         Dependências (ligações físicas) entre as atividades;

·         Gerentes de Tarefa (Task Managers), responsáveis pelo gerenciamento e entrega de cada uma das atividades;

·         Pulmões (de convergência, do projeto e de eventos “contratuais” e/ou “gates”);

·         Tipos de recursos (por habilidade) e unidades máximas disponíveis para o projeto;

·         Data final do projeto e data dos eventos “contratuais” e/ou “gates”.

Qual o nível requerido de detalhe nos planos? Muitas atividades em um plano de projeto induzem a multitarefa, tornando difícil a análise dos planos e dos consumos dos pulmões, levando geralmente à perda de controle. Por outro lado, detalhes insuficientes encorajam proteções desnecessárias que serão desperdiçadas na execução (Lei de Parkinson), levando também à perda de controle.

Uma atividade que dure menos de 2% do tempo total do projeto e uma que dure mais do que 5% do tempo total do projeto têm que ter uma boa razão para estar no plano. Se esta regra básica gerar tarefas que são muito longas, então você pode usar subprojetos para ampliar em detalhes a atividade ao invés de adicionar tarefas ao projeto principal.

Qual o processo para se criar bons planos de projeto?

1.     (em ambientes multiprojetos) Definir os objetivos de duração dos projetos baseado nos objetivos de entrega do “Pipeline”.

2.     Comunicar à média gerência que as pessoas não serão medidas na execução pela estimativa de duração das atividades usadas no planejamento.

3.     Conduzir uma reunião de trabalho - Workshop para obter o engajamento dos times de projeto e Gerentes de Tarefa (Task Managers) nas três regras da Corrente Crítica.

4.     Criar planos de projeto básicos (sem pulmão).

5.     Converter cada plano de projeto básico em um plano por Corrente Crítica (com pulmões).

6.     Desafiar o time de projeto sempre que a duração calculada do projeto não coincidir com a duração desejada ou esperada, definida pelo “Pipeline”.

7.     Compartilhar o plano de projeto final com todos os Gerentes de Tarefa (Task Managers) para que possam entender suas atividades e o plano como um todo.

Lembrete:

·         Um plano de projeto não é um mecanismo de acompanhamento para se reportar tempo ou esforço. O propósito de um plano é prover prioridades claras para a execução e sinais antecipados de alerta.

·         Um plano de projeto não é um manual técnico ou uma lista de coisas a fazer. Uma atividade representa um pacote de trabalho. Não deve ser desdobrada somente porque requer diferentes recursos e durações. Porém, deve ser desdobrada para determinados tipos “chaves” de recurso, quando estes recursos são requeridos durante a quase totalidade da duração da tarefa desdobrada.

·         Use preferencialmente relações Término-Início (Finish-Start) para definir e garantir passagens claras e precisas entre as atividades na execução.

·         Não modele ruídos como “lead ou lag” ou recursos fracionados. Em um mundo de incertezas, a realidade geralmente forçará mudanças no plano.

7. IMPLEMENTANDO O GERENCIAMENTO DE PULMÃO (PRIORIZANDO E GERENCIANDO TAREFAS)

Como discutimos anteriormente, a ausência de prioridades no nível da tarefa é uma das maiores lacunas no gerenciamento tradicional de projetos. Usando a REGRA 3 – Gerenciamento do Pulmão, podemos estabelecer prioridades claras, uniformes e estáveis para as tarefas (tarefas que consomem mais o pulmão recebem maior prioridade).

Neste caso, como deve ser a gestão das tarefas?

1.     Reportando Duração Remanescente

Durante a execução, os responsáveis pelas tarefas (Task Managers) fornecem estimativas diárias de quanto tempo levará para terminar suas tarefas em andamento. Com esta simples informação, podemos calcular o pulmão consumido por uma cadeia de tarefas, e compará-lo com o trabalho realizado nessa cadeia. Esta relação é então usada para calcular as prioridades das tarefas e fornecer aos Task Managers um relatório de todas as tarefas atuais e futuras em ordem de prioridade.

(Tendências para adiar e não reportar términos antecipados também são tratadas. Por exemplo, quando a relação de consumo do pulmão é grande e visível a todos, os Task Managers são automaticamente lembrados de reportar o progresso de suas tarefas)

2.     Alocação de Recursos

Os Task Managers alocam os recursos às tarefas por ordem de prioridade. Se os recursos não são suficientes para lidar com a totalidade das tarefas em vermelho (tarefas que cruzaram o limite aceitável de consumo do pulmão), então, decisões como fazer horas extras são implementadas.

3.     Preparação da Tarefa

Depois de cuidar das tarefas em curso sob sua responsabilidade, os Task Managers voltam sua atenção para as próximas tarefas. Eles se certificam de que todos os preparativos necessários, como obter aprovações, desenhos, materiais, etc. estejam prontos para que as tarefas possam ser executadas sem interrupção, quando elas chegarem.

4.     Resolução Rápida de Problemas

Ao interagir com os recursos para atualizar as durações remanescentes, os Task Managers descobrem problemas inesperados rapidamente. Eles agora têm a chance de resolver estes problemas em tempo hábil e como parte da rotina, ao invés de agir como bombeiros, combatendo incêndios próximos do final da tarefa ou do projeto.

5.     Lembrete: Não Pressione os Recursos para Cumprir as Estimativas de Planejamento. Caso contrário, você logo estará de volta à estaca zero.

Implementar e reforçar o processo de Gerenciamento de Tarefas é a chave para a melhoria sustentada do desempenho dos projetos!

8.     IMPLEMENTANDO O GERENCIAMENTO DE PULMÃO (CONTROLES GERENCIAIS)

Discutimos a forma de priorizar e gerenciar tarefas. No entanto, na maioria das vezes isso não é suficiente. Mudanças de escopo, falhas técnicas e outras incertezas que não podem ser tratadas ou sanadas no Gerenciamento das Tarefas, acontecem nos projetos. Desta vez, vamos discutir como o Gerenciamento de Pulmão pode ser usado para gerenciar tais incertezas.

Controle do Projeto

Comparar a taxa de consumo de pulmão (% consumida do pulmão) contra a taxa de progresso do projeto (% trabalho concluído na cadeia mais longa) é a maneira confiável para avaliar a saúde do projeto. Se o pulmão está sendo consumido a uma taxa menor do que a taxa de progresso do projeto, isso significa que o projeto está no caminho certo e vice-versa.

CLC ... Cadeia mais Longa Completada
DO ... Duração Original da Corrente Crítica
DR ... Duração Remanescente da Corrente Crítica

PC ... Pulmão Consumido
PR ... Pulmão Remanescente
PO ... Pulmão Original

CLC = (DO – DR)/DO

PC = (PO – PR)/PO

Se a razão entre a taxa de consumo do pulmão e a taxa de progresso do projeto está muito alta, com a visibilidade das cadeias mais críticas (em “vermelho”), então os gerentes de projeto podem desenvolver e executar planos de recuperação para elas. Os planos de recuperação podem consistir em itens como ajustes de escopo e horas extraordinárias, bem como em soluções brilhantes para situações específicas.

Se PC/CLC ≥ 1, então cadeia crítica em “vermelho” (alta prioridade)

Controle do Portfólio

O Controle dos Projetos contribui para que os gerentes de projeto mantenham sob controle os pulmões no âmbito de projetos individuais. Este controle é suficiente quando apenas uma parte dos projetos está no "vermelho". Mas, o que fazer quando a maioria dos projetos está em atraso (no “vermelho”)? Neste caso, é preciso investigar a existência de um problema raiz, mais sistêmico ou global em jogo que está afetando todos os projetos do Pipeline. Esta é a etapa em que os gestores entram para tomar decisões de alcance global como o congelamento temporário de alguns projetos, a renegociação de datas de entrega, repriorização de projetos ou autorização de horas extraordinárias.

Quando os gestores têm como um de seus focos prioritários a conservação dos pulmões ao invés do combate a incêndios, eles rapidamente percebem que, embora não seja possível eliminar todas as incertezas, o caos não tem que ser o “modus operandi” em projetos.

9.     MELHORIA CONTÍNUA

Tendo descrito como colocar as regras do planejamento e gerenciamento da execução em prática, podemos agora partir para o santo graal da gestão de projetos, ou seja, como realizar e priorizar os esforços de melhoria.

Análise de Pulmão como guia para os Esforços de Melhoria

Uma análise histórica do consumo de pulmão é o que precisamos para direcionar os esforços de melhoria. Se registrarmos sistematicamente qual a ajuda necessária cada vez que uma tarefa é paralisada, e periodicamente classificar e priorizar esses itens baseado em quanto do pulmão de projeto foi consumido, podemos facilmente identificar os alvos de melhoria.

Entender a causa raiz dos principais itens classificados nos guiará para as soluções que precisamos. O enxugamento de processos técnicos ou administrativos, implantação de ferramentas de engenharia assistida por computador, melhoria na relação com os fornecedores de ferramental, etc. Enfim, tudo pode ser priorizado usando esta abordagem.

Usando a Análise de Pulmão para Decisões de Capacidade

Também podemos usar a análise de pulmão para tomar decisões de capacidade. O que precisamos é de um relatório agrupando os recursos da seguinte forma:

·         Grupo 1 - Recursos responsáveis pelas grandes penetrações nos pulmões de projeto.

·         Grupo 2 - Recursos responsáveis pelas penetrações parciais (50% ou mais) nos pulmões de projeto.

·         Grupo 3 - Recursos responsáveis pela redução das grandes penetrações nos pulmões de projeto.

·         Grupo 4 - Recursos que não contribuem para as grandes penetrações nos pulmões de projeto.

É óbvio que o incremento de recursos para os Grupos 1, 2 e 3 acima irá encurtar os prazos dos projetos e criar espaço para projetos adicionais.

(Quando os recursos são adicionados com base na penetração do pulmão, conforme descrito acima, a lista de recursos nas categorias mencionadas pode mudar. Portanto, é melhor aumentar a capacidade de um tipo de recurso por vez. Em seguida, re-analise os pulmões, re-agrupe os recursos e assim por diante).

Lembrete:

Certifique-se de que as regras da Corrente Crítica para o planejamento e gerenciamento da execução foram devidamente implementadas, antes de partir para a melhoria contínua. Em outras palavras, o estado dos pulmões (todos os projetos no “vermelho” ou todos no “verde”) pode significar a violação de qualquer uma das regras. Neste caso, reavalie a implementação e caso necessário, re-estabeleça as regras conforme descrito nos passos anteriores.

Referências Bibliográficas

1.   REALIZATION TECHNOLOGIES USA. Execution Management Minute. Edição 2009/2010 (www.realization.com)

2.   GOLDRATT, Eliyahu. Corrente Crítica. Edição 1. Nobel Editora, 1998

3.   GOLDRATT, Eliyahu. A Meta. Edição 2. Nobel Editora, 2003

 

Sobre o Autor:

Richard Massari richard.massari.br@gmail.com

Especialista em gestão de projetos com o maior número de implementações da Corrente Crítica em toda a América do Sul. Engenheiro Mecânico, MBA em Administração e Gestão de Projetos, certificado pela Goldratt Schools em Teoria das Restrições. Iniciou sua trajetória em TOC em 1986 quando ainda trabalhava na Garrett - uma das primeiras empresas a implementar as metodologias do Dr. Goldratt no Brasil. Experiência nacional e internacional na implementação da Corrente Crítica para o desenvolvimento de novos produtos, projetos de TI, grandes paradas de manutenção e projetos de capital / grandes obras em empresas como Vale, Votorantim, Embraco, Whirlpool, Rio Tinto e Quattor (Petroquímica União), entre outras. Autor de artigos publicados por revistas especializadas e palestrante convidado do PMI, Project Flow (USA) e das principais instituições de MBA em Gerenciamento de Projetos. Em 2005 foi o único brasileiro convidado a fazer parte de um programa intensivo de especialização na área de IT Project Management, realizado em Seoul - Coréia, ministrado pelo Korea Information Strategy Development Institute (KISDI) com patrocínio do Banco Mundial.